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Deutsche Akademie für Pädagogische Führungskräfte (DAPF)

Die DAPF ist eine gemeinsame Einrichtung des Zentrums für HochschulBildung (ZHB), Bereich Weiterbildung, und des Instituts für Schulentwicklungsforschung (IFS) der Technischen Universität Dortmund. Träger ist der Verein Wissenschaftliche Weiterbildung an der TU Dortmund e.V.

Die DAPF sieht ihre HAUPTAUFGABE in der Förderung und Qualifizierung von Führungskräften in allen schulischen Bereichen und Ebenen.

 

MISSION UND SELBSTVERSTÄNDNIS

Die DAPF verbindet Wissenschaft mit der Praxis und die Praxis mit der Wissenschaft zum beiderseitigen Vorteil.

Sie verfolgt insbesondere den aktuellen Stand der Schulleitungsforschung und nutzt die Ergebnisse für die Leitung und Qualitätsverbesserung von Schulen. Sie führt (in Zusammenarbeit mit dem Institut für Schulentwicklungsforschung) eigene Forschungsprojekte speziell zu Bereichen durch, die bisher nur wenig erforscht sind, z.B. zum Einfluss der Schulleitung auf Gesundheit.

Die DAPF arbeitet mit hochqualifizierten Dozenten aus Wissenschaft und Praxis. Zum Dozentenstamm gehören Schulleiter/innen aus mehreren Bundesländern, die sich sowohl in der in der Schulleitung als auch in der Aus- und Weiterbildung besonders bewährt haben, ebenso wie Professor/en/innen, die nicht nur Erfahrungen aus ihren Wissenschaften einbringen, sondern sich auch durch hervorragende Fähigkeiten in der Erwachsenenbildung auszeichnen, sowie freiberufliche Trainer/innen und weiterbildungserfahrene Mitarbeiter/innen von Bildungsbehörden.

 

DIE ZIELGRUPPEN

Zur Zielgruppe der DAPF gehören (stellvertretende) Schulleiter/innen, Abteilungs-, Stufen-, didaktische Leiter/innen, Fachkonferenzvorsitzende, Fachgruppenleiter/innen, Steuergruppenmitglieder, Jahrgangsstufensprecher/innen, aber auch Mitglieder der Schulverwaltung und Schulaufsicht, und alle, die sich für solche Rollen qualifizieren wollen.

 

DAS VERHÄLTNIS VON PRAXIS UND WISSENSCHAFT

Die DAPF arbeitet in ihren Programmschienen in einer Doppelstrategie: Einerseits werden die Praxiserfahrungen der Teilnehmer aufgegriffen, einbezogen und auf wissenschaftlicher Grundlage reflektiert. Andererseits beruhen die von den Dozenten eingebrachten Konzepte und Inhalte auf der Basis anerkannter und aktueller Theorien, die durch eigene Forschungsprojekte erweitert, ergänzt, aktualisiert und differenziert werden. Auch die Didaktik der Veranstaltungen orientiert sich an neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen. Hierbei steht der Lerngewinn der Teilnehmer/innen durch Diskussion und aktive Teilnahme im Vordergrund.

 

DAS LEHR- UND LERNKONZEPT

Die DAPF arbeitet in ihren Programmschienen in einer Doppelstrategie: Einerseits werden die Praxiserfahrungen der Teilnehmer aufgegriffen, einbezogen und auf wissenschaftlicher Grundlage reflektiert. Andererseits beruhen die von den Dozenten eingebrachten Konzepte und Inhalte auf der Basis anerkannter und aktueller Theorien, die durch eigene Forschungsprojekte erweitert, ergänzt, aktualisiert und differenziert werden. Auch die Didaktik der Veranstaltungen orientiert sich an neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen. Hierbei steht der Lerngewinn der Teilnehmer/innen durch Diskussion und aktive Teilnahme im Vordergrund.

In den Seminare, Kursen und Zertifikatsstudien steht ein didaktisches und methodisches Konzept im Vordergrund, das auf der aktiven Aneignung der Inhalte und Kompetenzen durch die Teilnehmer beruht. Praxisorientierung, Wissenschaftsorientierung und Teilnehmerorientierung werden in ihm verknüpft. Insbesondere in den Zertifikatsprogrammen werden zusätzlich differenzierte Konzepte der Lernbegleitung (u.a. Lerntagebücher, Kollegiales Teamteaching, Reflexionsgruppen) angeboten.

 

DAS VERSTÄNDNIS VON FÜHRUNG  

Die DAPF hat ein eigenes Führungskonzept, das der „konfluenten Leitung“ entwickelt. Da die Aufgabe, eine Schule zu leiten, immer komplizierter wird, nehmen die Ansprüche an eine effiziente Leitung so zu, dass diese nur durch eine Aufteilung der Aufgaben, verbunden mit einer kooperativen Verantwortung erfüllt werden können. Dabei spielen die Führungspersonen auf der „mittleren Ebene“ (Fachgruppenleiter/innen, Steuergruppen, Mitbestimmungsgremien, Interessenvertretungen, etc.) eine besondere Rolle. Dies bedeutet eine veränderte Aufgabenstruktur des Schulleiters / der Schulleiterin. Sie besteht weniger in der Durchführung von Einzelaufgaben, sondern vorwiegend in der Zusammenführung, d.h. der Zuordnung, Kontrolle, Abstimmung und Koordinierung der Einzelaufgaben in einem Gesamtkonzept („konfluente“ Leitung). Dabei ist unstrittig, dass dieses Führungskonzept auf vereinbarten, transparenten Zielen beruhen sollte, die mit den Überzeugungen der Führungspersönlichkeiten in Einklang stehen müssen.

 

Eine ausführliche Darstellung des Führungsverständnisses der DAPF finden Sie hier .

 

 

 

Standards für Schulleitungen, verabschiedet vom US-amerikanischen Interstate School Leaders Licensure Consortium (ISLLC) 2008


Eine pädagogische Führungskraft fördert den Erfolg jedes Schülers und jeder Schülerin durch ...

Standards
Kriterien / Funktionen / Aufgaben
1. die Förderung der Entwicklung, Artikulation, Implementation und Verantwortung einer Vision von Lernen, die von allen Anspruchsberechtigten geteilt und unterstützt wird 1A. Gemeinsam geteilte Vision und Mission entwickeln und implementieren 1B. Daten zur Identifizierung von Zielen, Beurteilung der organisatorischen Effektivität und Förderung des organisationalen Lernens sammeln und nutzen 1C. Pläne zur Zielerreichung entwerfen und implementieren
1D. Einen kontinuierlichen und nachhaltigen Verbesserungsprozess fördern 1E. Fortschritte und Pläne evaluieren und revidieren  
2. die Befürwortung, Pflege und Erhaltung einer schulischen Kultur und eines Unterrichtsprogramms, die das Schülerlernen und die professionelle Personalentwicklung fördern 2A. Eine Kultur der Zusammenarbeit, des Vertrauens, des Lernens und der hohen Erwartungen pflegen und aufrechterhalten 2B. Ein umfassendes, präzises und kohärentes curriculares Programm entwerfen helfen 2C. Eine personalisierte und motivierende Lernumgebung für Schülerinnen und Schüler schaffen
2D. Unterricht supervidieren 2E. Individuell zugeschnittenes Beurteilungssystem entwickeln, um den Lernfortschritt des Schülers/der Schülerin zu erfassen 2F. Führungs- und Lehrfähigkeiten der Mitarbeiter fördern
2G. Zeit für die Qualität der Lehre maximieren 2H. Die Verwendung der effektivsten und geeignetsten technischen Lehr- und Lernhilfen fördern 2I. Auswirkungen des Lehrprogramms beobachten und evaluieren
3. das Betreiben eines Managements der Organisation, Umsetzung und der Ressourcen für eine sichere, effiziente und effektive Lernumgebung 3A. Managementsysteme und deren Umsetzung beobachten und evaluieren 3B. Menschliche, finanzielle und technologische Ressourcen beachten, lokalisieren, ausrichten und effektiv nutzen 3C. Das Wohlergehen und die Sicherheit der Lehrenden und Lernenden fördern und schützen
3D. Möglichkeiten für eine "distributed leadership" ("verteilte Führung") entwickeln 3E. Zeitkapazitäten der Lehrkräfte und der Organisation auf die Förderung des Unterrichts und des Schülerlernens richten  
4. die Zusammenarbeit mit dem Kollegium und der Gemeinde im Zusammenhang mit deren Interessen und Bedürfnissen und Mobilisierung der lokalen Ressourcen 4A. Relevante Informationen und Daten aus der Lernumgebung sammeln und analysieren 4B. Das Verständnis für, die Wertschätzung und den Gebrauch der diversen kulturellen, sozialen und intellektuellen Ressourcen der Gemeinde unterstützen 4C. Nachhaltige positive Beziehungen zu Familien und Bezugspersonen aufbauen und erhalten
4D. Nachhaltige und produktive Beziehungen mit Partnern der Gemeinde aufbauen und erhalten    
5. Ethisches Verhalten mit Bewahrung der Integrität und Fairness 5A. Ein System der Rechenschaft für den akademischen und sozialen Erfolg jedes Schülers etablieren und sichern 5B. Prinzipien der Selbsterkenntnis, der Selbstreflexion des eigenen Handelns, der Transparenz und des ethischen Handelns erstellen 5C. Werte wie Demokratie, Gleichwertigkeit und Unterschiedlichkeit gewährleisten und schützen
5D. Mögliche moralische und legale Konsequenzen von Entscheidungen beachten und evaluieren 5E. Soziale Gerechtigkeit fördern und sicherstellen, dass die individuellen Bedürfnisse der Lernenden in alle Aspekte des Schullebens eingehen  
6. Verständnis, Reaktion, und Beeinflussung bezüglich der politischen, sozialen, ökonomischen, gesetzlichen und kulturellen Kontexte 6A. Fürsprecher/Rechts-beistand für Kinder, Familien und Bezugspersonen sein 6B. Auf lokale, regionale und landespolitische Entscheidungen, die das Schülerlernen betreffen, einwirken 6C. Entstehende Trends und Initiativen zu Führungsstrategien antizipieren, analysieren und bewerten

Übersetzt und adaptiert von der DAPF 2010


Die Standards für Schulleitungen können sie hier als PDF herunterladen.